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标题: [转帖]领导力基因需要新陈代谢 [打印本页]

作者: 天使魔鬼 时间: 2007-1-20 17:48
标题: [转帖]领导力基因需要新陈代谢
作者：BABALA WU 　企业家的传承有三层境界，第一层境界是把企业传给子孙；第二层境界是要求企业的永续经营；最高境界是培养人才，创造新的技术、理念与价值观。其中第一层境界——传给子孙，反映了企业家想要克隆自己的本能。在很多企业中，企业领导们总想以自己的模式来塑造与选择接班人，在审视接班人时，都难免潜意识地寻找自己、克隆自己，本能地希望将自己的领导基因延续下去。　　在中国的企业中也存在类似的情况。　　一些成功的中国企业家往往颇具传奇性。他们或者是白手起家，或者是在最困难的时候接管了企业，经过若干年的艰苦奋斗，企业由小变大、由弱变强。随着企业的发展壮大，他们凭借所做出的杰出的贡献，在企业里拥有绝对的权威，在某种程度上，企业家的形象成为了企业的符号，企业家成为了企业的精神领袖。当这种企业领袖成走上企业的神坛时，他们的光环笼罩在整个企业之上，他们的基因复制到企业的每一个因子中，继任者走在他们铺好的道路上…… 　　情况看起来很美，但企业的发展却潜伏着危机。　　娃哈哈正面临着这样的问题。娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后将交班给年仅24岁的独生女儿宗馥莉，并正为女儿掌权做积极的造势和铺垫工作。但悬念是，宗馥莉接班后，能否走出宗庆后的光环，独立地带领企业取得新的成功。除了经营水平和能力外，宗馥莉主要面临两方面的问题：其一是对外的感召力，即市场、原来的客户和合作者等是否信任她；其二是对内的凝聚力，即企业内的经理层与员工是否认可她。而这两个难题，恰恰是宗庆后的领导基因所无法触及的领域。　　如何避免自己的领导基因制约企业的发展呢？韦尔奇的实践证明，提供多个侯选人是个不错的选择。　　在离开通用电气之前，韦尔奇选择了30个候选人做自己的继任者。在整整6年当中，对他们进行考察，找出最有潜力的候选人，并把这个候选人队伍缩减到3个人。之后又开始对他们进行了考评，把他们放在很艰难的行业当中，在工业品、高科技产品部门做实习，看他们是不是开诚布公，是不是鼓励员工，使员工振奋起来。最后，董事会在3个人挑选了伊梅尔特。　　在摩托罗拉，领导者的基因很难有机会干扰公司的发展，因为摩托罗拉的每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。　　无独有偶，联想有一个著名的“1＋2”接班人法则：其中“1”，指的是柳传志，“2”指的是掌控联想集团的杨元庆和掌控神州数码的郭为，这是一个非常稳定的三角结构。在海尔则有一个“1＋1＋4”结构：第一个“1”指的是张瑞敏，第二个“1”指的是海尔总裁杨绵绵，“4”指的是海尔的4个副总裁，在人才接班上，海尔也形成了一个“梯形”的人才结构。　　企业领导基因的变化往往是企业变革的深层动力，没有反叛精神的继承者注定要受到挑战。因此，领导力的持久成功并不在于将自己的领导力基因完整地复制在继任者身上，高效领导善于建立领导人才的发展梯队，保证内领导人才的新陈代谢，从而使企业拥有持续、长久的创新和变革能力。

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