% F; e- H \! D- i “你愿意帮我吗？” 1 I; {9 q+ Y# e) _3 U, h% F9 ~
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“你怎么看？” 9 ]6 i6 B& P: n
1 w) r7 I U8 A; j! X0 q8 O “你会怎么做？” 9 r3 R* ^. _# G
: c; Q% V9 N) a, K( I1 b" a% ` “你能给我解释一下这个吗？我不确定自己是不是懂了。” ; |, _/ S: K4 F: h ?% K! o # i" {) d0 u3 C0 v5 S9 A 不管是不是老板，没人愿意承认错误或无知。但作为管理者，假如你缺乏知识，又不能公开承认自己的无知或错误，那会在两方面降低你的成效。 3 N, x) Q! h( U% A' t' ]' \' A- m
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首先，阻止你去学习。如果你是名一线经理，由于你曾经在现在下属做的工作上表现优秀，所以比他们更懂行。但随着你的晋升，很快你对所管理的工作不再都是内行。迟早——或许很快——你必须学会管理比你更懂行的人，以及管理自己知道比你更懂行的人。 : n) Y4 v+ m! c0 `9 ]* J: G9 s
3 R, F" Y. O& @" k. y/ W7 e7 z 琳达曾经与一个国际投行的人共事。他刚接手一个交易部门，负责管理经验丰富的交易员团队。起初，他试图在建仓或平仓，或执行不同的交易策略上提供具体指导。交易员在外国市场上一直很活跃，知道他缺乏外国市场的经验，便拒绝他的指导，并要求他说出理论根据。他觉得交易员拒绝指导是因为质疑他的威信，两者之间的紧张气氛日益升级。他也知道自己不了解国外市场。有一天，他让一名交易员解释某些定价内容给他听。这名交易员很高兴，花了几分钟时间做了解释，甚至主动提出当天下班后再详细解释。这名经理说，这件事大大启发了他。因此，他再也不是不停地指示，而是开始提问和学习。随着他学习，交易员也不再质疑他的决策，他们之间的紧张关系得以消除。 " v7 l8 Q- w( y v
- _6 c& t3 n' s+ c: z4 O 承认错误或无知的第二个理由是信任问题。作为经理，你能够影响他人，这是因为他们对你的信任，相信你能做正确的事。你不懂装懂，或对别人的专业技能缺乏认识和利用，容易造成别人不信任你和你的判断。人们看得出来你是不是懂，知道你是不是错了，或是犯了错误，或是需要帮忙。当你自己明白这些并愿意说出来时，他们就不会心存疑虑。员工希望你了解业务及其运营，期望你拥有足够知识做出正确的判断，但你不必成为专家中的专家。 " S! N3 a1 u6 T6 m) f# O' Q + e! M% D. w2 L- D# v4 i 说完这些，我们明白了，这是经理必须靠近但不可越过的另一条微妙界线。界线的一边是员工敬重你认清缺点和学习的意愿。假如不具备这些品质，员工也不会那么信任你。然而界线的另一边是，过多表现你的弱点、错误和不确定，会减少员工对你的信任。在任何情况下，你都必须找到这条界线，并留在有积极作用的一边。如果离这条界线太远，不管处于哪一边，都会降低你的成效。作者: leiszwqz 时间: 2011-4-29 14:46 很有道理！作者: 院长0377 时间: 2011-4-30 22:17
不错的分析、
很有道理！