家电二线品牌何去何从

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家电二线品牌何去何从
3 Y$ O$ O& F; D　　近几年中国家电业发展的种种迹象表明：整个家电业进入了新一轮的淘汰赛。近年来，我们已经看到大部分曾经家喻户晓的品牌倒下了（比如水仙、阿里斯顿兄弟、威力、熊猫、上菱等等），加速成长起来的品牌海尔、ＴＣＬ等已经具备了在ＷＴＯ规则下生存的能力。然而，我们应该更多关注的是在预赛之中生存下来但已经进入“生死时速＂的二线品牌的命运。
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+ @& C& p) D# |/ N' w! [9 L$ C内忧外困
5 D, d8 p; b5 m6 o$ D& V4 b; O　　窃以为，在ＷＴＯ的游戏规则下，目前中国二线家电企业面临着三个外部环境的考验： 第一，随着市场经济的发展及其体制的健全，二线品牌将面临着更加规范的游戏规则的考验，即国有资本的退出和政府归位（尤其是地方政府），对这些企业来说将要“失去靠山＂，没有人会不计后果地去“帮助你＂。
　　第二，新一轮兼并重组的浪潮。此轮目标将是中国有产能但无品牌影响力的大生产企业，包括一部分遇到市场问题曾经风光无限的家电巨头，它们将是被兼并的对象。
　　第三，外资品牌抓住中国入世后的市场变化和自己全球战略的调整，加大对二线品牌的“收编＂。
　　同时，二线品牌内部也面临着巨大困难：巨大产能的过剩，大量的库存积压，企业创新能力跟不上产品更新换代的步伐，企业经营管理思想的落后，人才的大量流失，以及接班人问题的长期悬而未决增加了内耗，等等。

无用药方
　　面临这些问题，中国家电企业似乎都摆出相同的解决之道：引进职业经理人来解决人才和管理的问题，通过战略联盟来面对外资叫阵，开源节流以降低企业的运行成本，大规模的多元化扩张增加企业的利润源泉，依靠高科技创新与营销创新走出目前的困境。
% W- [$ p+ [- |6 n. C3 T, b8 S　　然而，在我们看来，这些企业的药方更多的是炒作。职业经理人在家电业因信任机制等原因还在继续磨合着；战略联盟因为资本结构、企业文化、企业间的诚信也大多以失败而告终，或只是为“作秀＂找点由头；开源节流降低成本也只是“感冒胶囊＂，盲目的“相关＂多元化扩张结果是巨大的过剩产能和固定资产折旧决不亚于“饮鸩止渴＂，科技创新和营销创新也只是华丽的词藻，企业接班人的问题使这些“二线品牌＂备受煎熬。

五剂良药
5 j2 u4 `6 D& N+ T　　面临着严峻的形势和内忧外困，二线品牌们只有坐以待毙吗？答案是否定的，它们仍然存在着在“决赛＂中获胜的机会。
　　■第一剂：细分市场
9 l; G: @* U5 n: A　　面对产品同质化的趋势，在很长一段时期内，中国家电产品的创新将集中在单一功能细化与创新上。海尔在洗衣机市场确立霸主地位的主要原因无不是它对市场细分的结果：小小神童洗衣机、小神童洗衣机、手搓式洗衣机满足了小孩和单身、夏天洗衣服的需要，以及对衣服特别讲究干净和不伤衣服消费群的需求。目标市场的细分、消费层次的细分、不同区域的细分、产品功能的细分等等都是家电企业未来的卖点。
' s) t( {$ [$ h! X　　■第二剂：发挥比较优势
1 d; o- \: }6 D" q$ E$ _; G    在目前二线品牌的品牌拉力不够强大的情况下，尽可以在“做工厂＂还是“做品牌＂中做出自己的准确定位。格兰仕的成功再次告诉二线品牌：大量的ＯＥＭ使得格兰仕有机会极大地摊低自己品牌产品的固定成本，在此基础上格兰仕品牌才获得了最强有力的物质保证。台湾早期制造业的经验再次验证了这个道理。
1 U9 s' p/ {) B" ]　　■第三剂：走产权改革和联合之路
" T4 W2 q. P, ~+ j5 a　　美的股权的变革、科龙股份的转让，既是政府职能的合理归位，又是这些品牌在如何进一步发展的探索。“不求所有，只求所在＂，恐怕是相当多的二线品牌所在地政府在探求这些企业如何进一步发展应该思索的问题。对于一些多元化不利的二线品牌来说，相互的联合和合作甚至是被并购，能做到１＋１＞２的效用。
0 I8 i  M% s3 V7 a- [9 X% }　　■第四剂：抓住“借力发展＂机遇
　　没有技术这一核心能力的中小企业要生存、要发展，只有走合资、合作的道路。外资肯定要加快在中国市场的推进速度，而并购是一种捷径，那些连被并购资格都没有的企业将彻底消失或转行，全球跨国家电巨头为数不多，而国内企业太多，行动晚了可能失去“外嫁＂资格。
　　■第五剂：放弃多元化梦想
4 q7 V2 `3 R8 u' L& O4 v　　盲目“相关＂多元化的结果只能是饮鸩止渴，不但主业下降，而且“芝麻没有捡到，反而丢了西瓜＂。从国际发展和国内的实际情况来看，多元化成功的例子太少。尤其在自身主营业务都岌岌可危的情况下，哪还有那么多的精力和资金搞多元化！对于以多元化为主的企业，当务之急是减肥，砍掉一些做得不好的产业。像海尔、联想这样的强势品牌尚且在自己做得不理想的领域主动退出，何况“二线品牌＂。
8 a; u9 d( t) M　　即使一些在某一个行业保持领先地位的企业要想实现多元化扩张，首先必须保证自己经营的安全性，即能领导行业的合理利润。在拥有资金优势的基础上投资一些固定资产投资相对较小、外来预期有丰厚利润、投资或参股容易变现、投资回报率较高的第三产业像金融、房地产或在资本市场进行运作，这样可能更易于操作。
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视点：重组与并购时候到了
　　虽然近日关于ＴＣＬ购并康佳彩电的传闻已经被彻底否定，但是该事件仍不能掩盖其中的迹象，国内家电业正在酝酿新一轮的重组。
　　对于彩电生产以及其他家电生产这些非常成熟的行业来说，这种可能性是完全存在的。事实上，近期国内彩电业巨头纷纷表示了与外部资本合作的愿望和资本重组的打算，ＴＣＬ也在偷偷地跟国内外的合作伙伴进行接触。海尔最近不是与声宝和三洋达成合作了吗？东芝不是已与长虹合作了吗？厦华也宣布与联想牵了手，在这种普遍合作的背景之下，是完全会诞生出一些家电业巨头的重组的。　
- r, Q! a; L( O0 M' Q% _- o0 B/ B# j　　这种判断的出发点说起来也很简单，就是市场压力。对于国内家电业来说，技术壁垒造成的领先已不太可能，刀刀见红的价格战也打过了，再打下去肯定是死路一条。科龙、美菱、长虹、海信、广电电子等都是由于２００１年国内家电行业竞争进一步加剧，导致利润空间越来越小，产品价格下调，导致预亏或预警。下一步该怎么办？重组与并购将是可行之路。在国内家电制造业第一轮消灭“流寇”的并购之后，巨头之间的并购将不可避免。