制造业领军企业都已开拓服务后市场？ 售后服务的创收能量大到你无法想象

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" F- v6 Q, s  s4 _) X$ D* j1 P: A现代管理学之父彼得·德鲁克认为：商业的目的在于创造和留住顾客，赢利能力是企业经营的结果。

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- `) k7 L+ ?1 t/ d1 @4 S一、所有企业都该打造产品全生命周期营销闭环
  p& x5 ~% {% X$ F' j- c企业要想获取更佳的经营效益，最应关注的是客户需求，既要满足其产品功能等表象的需求，又要发掘客户更深层次的需求。客户深层次的需求，需要在产品销售完成后的服务后市场进行，通过引导与深入发掘，继续创造满足客户下一层次需求的产品/服务，每一层需求的满足，都会形成一个新的市场。

以往的制造企业，只将售后服务视为企业成本，并只在产品研发、品牌传播、渠道建设环节打造营销创收闭环，诸不知服务中也蕴藏着巨大的市场机会，显有企业将营销延伸到包括售后服务等全产品生命周期。
如何让售后服务反哺产品研发与营销，用服务来为企业创收，对企业经营发展发挥着深刻作用。


二、服务如何为企业带来可量化、可预期的收益
4 }+ k% g7 [* p- {# A$ }向客户传递卓越的服务理念、设计及价值，可以一步步地吸引、打动、赢得并留住客户，从而为企业带来可量化、可预期的收益。
/ H% r3 U; c  u4 M服务能为企业创造可量化的营收
随着设备、仪器等产品的售出，可产生包括实施服务费、增值服务费、备品备件耗材收入、保外收费一系列直接的衍生营收；
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7 G1 ^0 B0 }1 c5 T  a0 }0 s服务能为企业创造可预期营收
产品售出后，在客户获得优质的配套服务基础上，良好的客户体验可为企业带来复购，包括同企业的其他产品、本产品的复购、替换、二手物品回收等，这一点在电器、手机行业尤为明显；
还包括客户转介绍，将品牌、产品推荐给自己身边熟人购买而产生的营收，在更偏向熟人社交的中小城市或家居硬件等体验性较强产品领域表现更为突出。

; ^6 \) W$ ]1 O! `6 m* P% F6 B% P服务反哺产研，提升企业核心竞争力
若您的企业已采用数字化服务管理体系与工具，意味着您已获得更强的数据分析能力，它能辅助企业更好地反哺生产研发。管理者可根据售后问题大数据，量化分析售后团队工作量与服务质量，有效提升企业服务效率水平；
3 s! e" u( U. n! i% n0 C6 ?; _: ~也可通过老客户的评价反馈、新产品的市场调研来调整产品及市场策略，从而为产品研发提供改进方向，打造出更符合客户实际购买需求的产品。


三、重视服务后市场对企业的三大价值
3 G: ~  W4 E7 G& ^+ H0 ?; D$ V2 n1 s: t1.打造包括售后服务在内的产品全生命周期营销闭环与数字化服务管理体系，可为企业节约营销、服务成本。基于良好客户体验基础上的客户裂变，无论从传播度、信任度，都比其他付费推广要更低成本更高效。数字化服务管理体系提升企业服务水平的同时也能削减各项服务运营成本。

* R6 h1 ~0 K/ x; N& T2.成为企业拓宽市场的二次动力。尤其是更专业高效的数字化服务，能提升客户与品牌的粘性，服务成为产品研发改进与营销的源动力，不断拓宽存量市场的同时，还可以通过存量客户的新需求打造跨界产品，变存量市场为增量市场；

* ], T0 d. J! b( K3 Z3.服务后市场可以充分发挥企业供应链的价值。企业可依托自身的规模采购，压低物料或服务价格，将物料产品化、供应链金融化，去满足客户及同生态企业的此类需求，为企业增加营收来源；


后疫情时代,越来越多的制造企业已深入推行售后服务利润中心化战略，建立优质的产品配套售后服务，让客户愿意为高品质服务买单。电力行业巨头通用电气、国内医疗设备龙头企业迈瑞医疗等，服务收入均已占总营收30%以上。
把握服务后市场这个稳定性强、确定性高、投入低的市场，已成绝大多数制造企业的破局之道，助力企业实现多样化的营收路径乃至商业版图不断拓展。
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