三年学会二个字——“空调”

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三年学会二个字——“空调”  　
! \8 S# u5 y& A' q. d0 [7 K; {　　三年前，格兰仕宣称投资20亿元，进军制冷业，无论是竞争对手，还是消费者都是冷眼旁观，媒体也持质疑态度：有戏没戏，胜算几何？　　“组合拳”打出“问责制”　　如今，“仕”别三年，无论是竞争对手、媒体，还是消费者对格兰仕空调都不得不刮目相看。空调的大佬们称，空调业来了“大白鲨”，相当美国遭遇“9.11”，惹不起，也躲不起；媒体称，空调业一片硝烟，格兰仕跑在前面，是黑马中的快马；国务发展研究中心企业研究所陈淮博士认为，格兰仕空调降价是对消费者最大的善事。　　4月21日，素有家电业“铁嘴”之称的格兰仕副总俞尧昌应中央电视台《对话》栏目邀请，探讨中国企业的国际竞争力，俞尧昌放言：三五年之内，格兰仕空调做不到世界第一，他就下课！口气源于底气，雄心来自实力。格兰仕虽然进军空调行业仅有三年的时间，但年生产能力在三期完工后已达到３００万台，2001年实现销售40万台，创造了中国空调业的奇迹，2002年的产销目标是１８０万台，公司将利用自己的全球营销网络优势，外销120万台，内销售60万台，以外援内，做大做强，将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。　　4月25日，掌管格兰仕国际市场营销的副总经理赵静与世界第二大零售巨头家乐福全球采购总裁Philippe Legru先生，在南京举办的跨国公司零售集团国际采购会上，签下了本次采购会上最大一个订单，空调、微波炉出口总额为2600万美元，比去年同期增长了1600美元。媒体称，这是“全球制造”与“全球渠道”的“第二次握手”。　　5月12日，格兰仕少帅梁昭贤在格兰仕中国市场营销改革会上，掷地有声宣布：格兰仕经过三年的摔打，已经学会怎么写“空调”二个字，知道该出什么牌，该打什么拳了，借用时下的流行词“世界杯”，格兰仕打出的是“价格前锋、技术中锋、服务后卫、资本教练、品牌守门”的组合拳。2002年格兰仕空调总结就是：打得早，收得快。　　梁昭贤认为，放眼当今龙争虎斗的中国空调业，把戏人人会耍，巧妙各不相同，所谓的一线品牌，二线品牌，各有各的营销模式，各有各的优缺点，到现在尚未找到一个答案：谁是最好的营销模式。为了开创营销新局面，格兰仕全力推进“问责制”：按照目前中国市场31个营销中心的市场通路情况、销售情况、竞争对手情况，划分具体市场的具体责任人。从5月份开始，公司的营销企划骨干人员成立“市场包干责任”别动队，责任人挂钩市场，责任人对其所负的市场的通路建设、营销企划、广告、促销活动、售点建设等全程负责。别动队实行“流动办公”，蹲点市场，研究市场，找出问题，消化问题，解决问题，团结一切可以团结的力量，打破过去的条条框框，坛坛罐罐，建立一支强有力的营销“梦之队”，打好空调“世界杯”，实现“四个确保”：第一确保销售的冲量、增量和质量；第二确保空调的市场占有率，特别是中心城市的市场占有率；第三确保市场的精耕细作，特别是围绕市场细分，加大市场的针对性和有效性，第四确保市场的覆盖率和品种分流，提高商家利益，以调动商家积极性。　　“珠峰行动”改写空调游戏规则　　2月26日，元宵节，格兰仕推出“珠峰行动”，打响马年空调降价第一枪，随后，国美、奥克斯、乐华等众多厂商纷纷加入空调降价阵营，引发了空调业的“多米诺骨”效应。格兰仕为何敢在马年打响降价第一枪？　　没有金刚钻，不揽瓷器活。格兰仕在降价前，曾委托有关专业机构做过一份“中国空调业分析报告”。市场调研表明，空调老品牌身上有“四大包袱”：即滞销积压的巨大库存、居高不下的经营成本（而非生产成本）、吞金吃银的网络建设和狂轰乱炸的广告费用。这四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤。而格兰仕作为新军，没有这四大包袱，可以从容地轻装上阵，看准老品牌的致命弱点，通过价格战，可以迅速提高市场占有率，将企图永远占有空调暴利的“土豪”彻底打倒，摧毁行业暴利，让价格回归到百姓能接受的水平。这叫“打土豪，分田地”。格兰仕就是要做高价空调的终结者，改变空调行业的操作手法和游戏规则。　　从渠道方面看，空调业有一个不成文的“渠道陈规”：大户就是“大老虎”，为了捆住“老虎”，空调的老企业都实行“淡季打款，年终返利”的套牢政策，让“老虎”们没有资金和资源去做其他空调品牌的代理。这样，一方面锁定了“老虎”，减少放虎归山的风险，另一方面削弱了其他竞争对手的进攻势力，确保了自己的市场份额。“老虎”要想获得年终返利，就不得不忍气吞声接受空调厂家的调遣，唯空调厂家的马首是瞻。这种套牢政策，给经销商带来极大的经营风险，经销商能否赢利，将取决于空调厂家的返利多少或者说返利能否兑现。业内人士称，这种操作，就像在驴子嘴前挂一串诱人的葡萄，驴子要想吃到葡萄，就得不停向前走；一旦停下来，就会挨鞭子，但是越往前走，就只能看见葡萄，而吃不到葡萄。于是，驴子陷入欲罢不能，欲停不行的尴尬境地。　　从市场方面看，多年来，空调业所有的大佬们都在唱着“同一首歌”——“从北京到南京，买的没有卖的精。”空调大佬们的精明充分表现在所谓的“卖点”上，什么流行，就吹什么风：今年流行“负离子”，就吹“负离子”风，明年流行“变频”，就吹“变频风”，炒概念、玩花活成了空调业的“顽症”，空调大佬却讳疾忌医，由自大狂转为偏执狂，抱守着多年不变的行销理念“请消费者注意”，强行推销自己的“卖点”，而忽视营销主体的另一面——“请注意消费者”，消费者的“买点”是什么？消费者凭什么要买你的产品？这一最根本的营销基点。　　格兰仕看准了空调业的陈规陋习后，对症下猛药，果断出击：在渠道方面，格兰仕提出“让商家零风险经营”，格兰仕空调降价是真正的全线降价，并非是拿出一二款所谓的“特价机”来炒作，企图吸引注意力；降价前，统一对流通领域全面盘库，拿出一个多亿的资源对商家全面补贴，确保商家经营零风险；对消费者，格兰仕提出从“卖点推销”转向“买点营销”，请聪明的消费者自己说，格兰仕的“买点”是什么？说到做到，降价不降质，同等质量比价格，同等价格比质量，确保性价比最优。　　为此，“五一”前夕，格兰仕开展了“潜伏行动”：由总部派出精兵强深入到东北、华北、西南、华东、中南、西北、华南等七大片区，以各大区的省会城市为中心，跑遍了各大片区的主要大卖场以及周边地区的二三级市场，在掌握了大量第一手绝密商情的基础上，针对各地市场消费特点，制定了颇具特色的“组合套餐”：　　在成都，格兰仕在成都主流媒体打出巨幅广告：“买不锈钢空调，赠米纳钻表，让消费者的劳动成果更有价值！”　　在重庆，针对当地的酸雨较多，格兰仕不锈钢外空调是“抗腐蚀”的最好“保镖”，因势利导，以解放碑商圈为中心，买断公交公司601路作为“空调专线”，让“五一”劳动者免费乘车，大力宣传“不生锈的空调，就是最好的空调”，发起重庆攻势，掀起不锈钢风暴。　　在南京，针对当地市场“买家电，送赠品”的消费心理，格兰仕公司老总在市区主要商场现场签名售机，凡有签名的消费者均可获得价值不菲的手表一块，并在3000名获赠者中再次抽奖，100名中奖者，再送一块价值昂贵的米纳钻表，给所有中奖者一个意外的惊喜。让格兰仕的实惠看得见，摸得着，带得走。　　由于前期的准备工作充分，活动“当地化”，“五一”黄金周，格兰仕不锈钢第二代高档空调，在七大片区的主要卖场货如轮转，并在广州、重庆、武汉等地冲入前三甲，创造了“五一”销售“满堂红”，掘出“五一” 黄金周高品位“黄金”。　　“规模+速度”获得行业“话语权”　　为了更加准确掌握消费者的“买点”，格兰仕继“潜伏行动”结束后，6月，又推出了“蹲点行动”：一方面为公司战略决策收集商战情报，摸清竞争对手的底牌；另一方面也使公司管理贴近市场，营销扁平化，横向到边，纵向到底，责任到人，让总部每个营销高管承包一个区域市场，结合公司的产品“卖点”和当地消费者的“买点”，开出商战“直通车”，建立“红色根据地”，让格兰仕的“红旗”插到每个战略据点，做大“卖买”。格兰仕认为，要想占领市场，必须深入现场，二者相辅相成，缺一不可。这一行动充分体现了格兰仕“速度是力量的平方”的操作风格。　　眼下，空调业已形成了两大阵营：降价的“鹰派”与不降价的“鸽派”。 “鹰派”的定价方式是以过去的成本作为定价的基础，传统的思维方式使他们像地主一样“囤积”利润，而“鸽派”的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。在保证质量的前提下不断地降低价格，还利于民。　　格兰仕发动2月份的降价风暴以来，各地销售量迅速上升，有的地区冲入了空调三甲，更加证明了降价策略深得人心，只有提高人心占有率，才能实现市场占有率。格兰仕就是要靠“柔道经济学”和“规模交易论”来获得行来的“制空权”。　　所谓“柔道经济学”，就是要用弹性、速度与不正面交锋以对抗强敌，换言之，就是转移战场，创造商机。2001年格兰仕空调计划是外销占1/3，内销占2/3，但通过近一年的实践，格兰仕感到海外市场相比之下好做一些：只要你产品质量过硬，服务到位，产品性价比高，你的竞争力就很快能得到体现。今年一月份，格兰仕在欧洲空调市场打了一场漂亮的开门红，仅法国一个客户的一个订单就达近4万套。作为空调行业生力军的格兰仕空调在出世不到一年之后，就开始畅销欧洲中高端空调市场，令一些欧洲空调厂家以及日本韩国空调厂家都备感格兰仕这一中国制造模式的强大压力。首先，以高效能、高品质的产品顺利地拿到了欧盟CE认证等出口通行证。其次，在通路上，基于与格兰仕微波炉的长期的良好合作关系，一大批海外经销商对格兰仕生产空调也充满信心，因此令格兰仕空调一起步即有了通畅的出口渠道；同时，格兰仕定位于“全球制造中心制造者”，吸引了许多跨国公司争相将生产订单交由格兰仕定牌（OEM）生产，促使格兰仕在无市场风险的情况下获得了大量现成的市场。　　所谓的“规模交易论”，著名的诺贝尔经济学奖得主科斯认为，经济学的基本假设及核心是利益最大化和成本收益分析，办企业的目的就是告诉人们，少胡思乱想，就在这里交易，节约你的成本。格兰仕就是这一理论的忠实践者：格兰仕空调之所以能大幅降价的动力主要来自于全球化采购和自动化生产线上规模生产。一方面，格兰仕品牌的国际信誉度和规模化采购，使国内外原材料供应商纷纷向格兰仕抛出绣球，自愿与格兰仕一起分担成本压力。通过对全球范围内的空调元件、零件的比质比价，格兰仕以最优的价格采集到了最优质的元器件、零部件。另一方面，从跨国公司低成本引进的专业化生产线快速走入规模化、集约化运转轨道，生产力水平大幅提升。格兰仕与家乐福的“南京签约”，就是“全球制造”牵手“全球渠道”，共同开拓全球市场双赢模式的最好注释。　　所谓行业“话语权”，在空调业“话语权”就是争市场、争份额、争占有率。为了获得行业“话语权”，格兰仕制定了“大生产、大规模、大流通、大市场、大营销”的战略思维：　　在制造方面，定位“全球制造”中心，通过与跨国公司在全球产业链上实现强强合作，低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现了“高档空调中档价”。　　在网络通路方面，采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。格兰仕高层认为，公司的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否则，就会“种了别人的承包田，荒了自己的现任地”。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家“经营零风险”，这招使经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。　　在价格方面，格兰仕坚持“打土豪，分田地”，将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒，摧毁行业的暴利，让价格回归于百姓能接受的水平，实现“努力，让顾客感动”的平民主义。　　从消费者的方面看，营销大师科特勒说：没有降价二分钱能保持的忠诚度。看看百货公司打折时人潮汹涌的盛况，即可知价格因素在营销活动中的重要性，而行销就是以满足最大多数人的最大快乐为目的。而另一位营销大师里斯则说：市场营销就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。在中国，一件家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入，这样产品能畅销大江南北；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。从ＶＣＤ的火爆与家庭影院的滞销，就可以检验这一观点的正确与否。　　从经销商方面看，近日，苏宁、国美两大家电零售巨头与格兰仕高层频频接触，纷纷表示要与格兰仕进行战略联盟，共同做大空调市场。　　从天气方面看，根据国家海洋预报中心预测，今年我国将出现中等强度的厄尔尼诺现象：夏季将持续发生高温、干旱。据日本开发出的空调指数，夏季３０摄氏度以上的气温多一天，空调销售量即增加４万台，对此，格兰仕进行了“天变我也变，冷暖定产量”的全面的布局。　　从资本运作方面看，年初，格兰仕与国际金融大鳄已有了实质性的合作，获得了充足的“枪炮子弹”，空调价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角，更大的风暴还未登陆。　　价格、技术、资本三管齐下　　在商战激烈的空调市场，格兰仕凭什么能取得不俗的销售业绩？格兰仕认为，要玩“价格战”而又不被这柄双刃剑所伤，首先要有“护甲”，即通过规模降成本，构筑经营安全线；其次，要当“出头鸟”，而又不被枪打倒，就要跑到“射程之外”，与竞争对手拉开距离，从表面看，格兰仕打的是价格战，其实格兰仕打的是技术战和资本战：首先格兰仕经过十年的精耕细作，产品已进入千家万户，格兰仕“全球制造”的品牌形象已深入人心；其次格兰仕产品的性价比在所有家电产品中出类拔萃，同等质量比价格，同样价格比质量，不逊于任何一家跨国公司，无人敢叫板；再次格兰仕的“价格前锋、技术中锋、服务后卫、资本教练、品牌守门”的组合拳炉火纯青，无人争锋。格兰仕已不再是只会使枪弄棒的“价格杀手”，而是一名集各种技术于一身的“技术侠客”。格兰仕今后的新套路是以“技术战”锁定“价格战”，在超大规模化、专业化、集约化的基础上，通过“技术升级，价格普及”来实现格兰仕的平民主义，许诺的条件就坚决兑现，从而创造出厂家、商家、消费者“多赢”的局面。　　但格兰仕主导的价格战，并非“许褚出马--赤膊上阵”，而是“李冰治水——道法自然”：　　从微波炉来看，格兰仕就是采用了“深淘滩，低作堰”治水运作模式：当微波炉生产规模还不足够大时，格兰仕就“深淘滩”——拚命扩大生产规模，当规模足以支持打价格时，格兰仕就“低作堰”——将“降价革命进行到底”。因此，格兰仕的价格战就是“战法自然”，就像李冰治水惠泽“天府之国”一样，梁氏父子通过价格战，将格兰仕微波炉送入千家万户，将千百万家庭妇女从“烟熏火绕”中解放出来。　　从空调来看，格兰仕虽然进军空调行业仅有三年的时间，但通过三年的摔打，格兰仕的竞争力得到了充分的体现。2002年，格兰仕“乘势利导，因时制宜”，迅速通过价格的“鱼嘴”调整内销与外销的比例：产销目标180万台，其中2／3出口，1／3内销，以外促内，用外销的优势，配合国内市场的价格战，上规模，降低成本，从而再次形成良性循环：做“全球空调制造中心”，用规模去降低成本，用低成本进一步扩大规模，让利消费者，让利经销商。纵观2002年的空调战，格兰仕少帅梁昭贤认为，格兰仕之所以能获得“话语权”，秘诀就是动手早，收得快，保持零库存。　　市场竞争如逆水行舟，不进则退。水能载舟，亦能覆舟，格兰仕高层坚持在市场竞争中将“价格战进行到底”，一如继往地“深淘滩，低作堰”，造福于民。正如格兰仕创始人梁庆德所说：“我们只有对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱，才有可能对得起自己的劳动成果和集体的成果。薄利多销、货真价实是企业核心竞争力的核心要素之一。我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。”、“努力，让顾客感动。”　　时下，家电业的跨国巨头纷纷抢滩中国，国内家电企业品牌不响，技术不硬，资金不足，竞争乏力，在这场中外家电业的对局中，中国家电业如何能以自己的“下驷”对别人的“上驷”，以自己的“中驷”对别人的“下驷”，以自己的“上驷”对别人的“中驷”，从而以弱胜强？格兰仕“全球制造”与“全球渠道”的“双人舞”，“柔道经济学”和“规模交易论”的“二人转”，“规模+速度”的“组合拳”引发了国内媒体的大论战——中国企业如何打“世界杯”？格兰仕是究竟“价格杀手”？“技术侠客”？还是资本大鳄？格兰仕玩的究竟常规武器 ？还是核武器？