2016年第一季度就要过去了，你的KPI还好吗？

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2016年第一季度就要过去了，你的KPI还好吗？
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; z/ A3 ~+ X5 p: ^* i第一季度眼看着就过去了，你的季度KPI完成了吗？搞定年度KPI有希望吗？

$ h! W( W. P9 g" T, a8 C目标管理理论大家都知道，但是如何恰如其分地应用到实际工作中呢？这里的七个小故事，可以帮助大家巧用目标管理完成KPI，一起来看看咯
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! H6 o4 p7 k5 c2 g) Z3 `0 w第一个故事：爱丽丝和猫
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0 A( _/ O2 W% |+ V7 U+ u“请你告诉我，我该走哪条路？”
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“那要看你想去哪里？”猫说。

8 Y2 r0 b- W% z. M6 q% N2 \# a“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

% q  R& ?4 `1 Y3 \) w8 ?“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。

. ]' o8 @3 C! N1 J0 a: ^——摘自刘易斯•卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

点评：

( E, f' o7 j& @6 q这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
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第二个故事：在迷雾中游泳
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1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝•查德威克。

$ V! H3 i& n4 A( A8 d那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
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人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克一生中就只有这一次没有坚持到底。

' [9 J& V: P8 b/ |点评：
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2 l- Y" e% k- V( u$ ^这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
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都知道制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
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另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。
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最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！
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第三个故事：石匠的回答

有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答：
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1 P. [0 Q3 Y9 |( P' W第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
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第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”
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第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

& p6 k- v0 f, v点评：

' _3 |8 [3 z) R" d: x5 Z5 A三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。

德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的KPI，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！
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第四个故事：保险销售员定目标
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有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？”

  P8 U5 V$ Z8 q" F0 C  D老师便问他：“你相不相信你能达成？”

% g+ S) S* r. |) p- p: H& O, v他说：“我相信！”

4 W/ o) ], |! y$ E2 ?- B0 X+ Q& f9 r老师又问：“那你打算从事哪个行业来达成这个目标呢？”
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他说：“我现在从事保险行业。”
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老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”

6 `* }: D1 m" _3 ~* O他说：“只要我努力，就一定能达成。”
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0 C( R0 w3 w7 _+ r“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。
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: l$ z; {! |5 R; H+ m+ H6 _老师接着问他：“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”
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“大概要50个人。”
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* f* I3 G- z/ s4 \' B: J4 f“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。请问你现在有没有18000个A类客户？”

他说没有。
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“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”

( n2 U2 k  A  d0 m& Z他说：“至少20分钟。”

: D- R8 U1 V, e+ n$ G* _老师说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”

他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
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点评：

目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。所以在执行目标的时候，要考虑清楚自己的行动计划，怎么做才能更有效地完成目标，是每个人都要想清楚的问题，否则，目标定的越高，达成的效果越差！
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第五个故事：马拉松运动员的故事

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”。大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

5 |$ E- f! l- H5 }10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

3 ?; V8 x* c: n% }点评：
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目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个内提高0.03秒等。当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!

第六个故事：短尾猴洗红薯
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0 T% x" Y8 a/ {1 _位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。

: m. ]& T# i4 [# b/ j) C$ W8 d1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

点评：

2 l$ C7 P3 @- I7 Q这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的人，而这种影响可以产生一种聚合效应。在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制！
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, m6 N  @* n! I8 M% A1 z* w4 A- t. q# F目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用！

* k0 _  A) @, o% k+ x9 W; ~7 x/ n第七个故事：吴起不败
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1 D# T0 \6 L& V% [吴起，战国初期著名的政治家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子》，《吴子》与《孙子》又合称《孙吴兵法》，在中国古代军事典籍中占有重要地位。

9 ^7 [, H* [9 V+ G- w$ p吴起是一位军事和政治上的鬼才，吴起的一生中毫无败绩，可以说是不败的军神，在政治上提出的改革方案，令魏国和楚国成为当时战国的霸主，吴起在作战上号令严明，在寻常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，赢得了士卒的爱戴，以至于士卒为其战死亦在所不惜。吴起在军制的改革抛弃了当时军事上士卒作战不积极的弊病，使所仕国家的军事强于其他国家，正因此才能抵御强国的入侵，侵占小国的领土。
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$ y6 g2 D8 W* C3 u* r0 C! m8 o1 s: M点评：
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6 ]& E7 j. r1 D$ c9 {" S- A; ~4 h9 C* E这个故事讲的是领导在目标管理中要拉下架子，平等对待部门或团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。
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