业绩屡创历史新高，西门子全球CEO为何仍“被炒”？

xiaoyue888

全世界的商业史上或许都没有比罗旭德更“冤枉”的CEO了。
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2013年7月25日，西门子发布公告称将无法实现2014年运营利润率达12%的目标。一天之后，西门子突然宣布将提前四年解聘其全球CEO彼得•罗旭德。据此，媒体纷纷猜测业绩不佳是其遭解职的主要原因。

然而，真的是这样的吗?
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纵观罗旭德在任的六年，西门子的运营利润以及净利润都是大幅度提升。2010年和2011年，西门子的运营利润更是连续两年创造了其165年历史的新高。2012年虽说略有下降，但运营利润仍处在历史高位。

  @6 E4 k9 @0 H1 |, I如果单从盈利能力上讲，罗旭德可谓是西门子历史上所有CEO中表现最优秀的一位。然而让人不解的是，这样一位盈利能力极强的CEO却也成为了西门子历史上第一位被提前解职的CEO！这又是为什么呢？
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0 U& _  s' o  d/ j% P  D在探寻答案前，让我们先来认识一个“不太为人所知”的西门子，一个——
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/ j3 a" O  N3 F/ U3 W2 d! _“不怎么赚钱”的西门子

2 m2 G0 G  F2 t, L5 l) j1 Z2 H多年以来，在中国工业领域有这样一个现象：为数众多的企业在其愿景中写道：“要成为中国的GE、西门子”。看得出，对于这些缺技术、少品牌的中国企业来说，它们无不强烈的渴望着从中低端产品价格战的泥沼中走出来，构建自己的核心技术和品牌，能够像GE和西门子一样立足于高端、牢牢占据金字塔的利润塔顶，进而赚取超额利润。

然而，放下GE暂且不论，此前或许很多人都没有注意到的一个事实就是，高端、大气、上档次的西门子其实一直就不怎么赚钱！
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3 t. P( k8 E" L9 J如图一所示，在1992~2001年这十年间，西门子的净利润率大多数年份都在5%以下，十年间的平均净利润率也只有2.87%！还如图所示，在2002~2012年的最近十一年间，虽然西门子的净利润率较之前大幅提升，但是其年均净利润率也只不过4.76%。即使与为数众多的缺品牌、少技术的中国企业相比，这个利润率也实在太低。



为什么会这样？难道几十年来西门子都是盛名之下，其实难副？

3 e$ P( k9 n/ ~& I+ ?这么想很可能也误会了西门子。如图一所示，西门子近20年来的毛利率基本稳定在30%左右。（从西门子的财务报表中看，毛利润似乎等于销售收入减去生产成本。其中生产成本包括材料采购成本、物流成本以及生产人员的工资和福利）。如此高的毛利率也就说明西门子的产品及服务在市场上具有差异性，客户愿意为其支付较高的价格，这也基本符合我们对西门子产品高端、大气、上档次的印象。

那么，又该如何解释西门子高毛利率、低净利率的反差呢？(作为西门子最大的竞争对手，GE却没有出现这样的反差，近二十年来其年均净利率超过10%，是西门子的好几倍。)

这背后的原因可能很复杂，但其中之一或许和传统德国公司的治理理念不无关系。就如你我早已知道的那样，虽然说工会在美国是一种不容忽视的力量，但总体上来说，美国近二十多年来的公司治理理念主要是股东价值至上。由此而来的是绩效管理、高分红以及高管的巨额股权激励，进而在公司中形成了一种鼓励关停、并购和裁员的文化。这种文化在GE身上体现最为明显。杰克•韦尔奇在GE上任后五年内就裁掉了10万员工，占总员工数量的1/4。同时还关停和出售了大量的业务部门，其“数一数二”和“末位淘汰”的理念也就是在那时广为人们所熟知。
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然而在德国，正如欧洲管理大师弗雷德蒙德•马利克所言，正确的公司治理必须无条件的针对企业现在以及未来的市场竞争力，而不是其他；高层管理者正确决策唯一有效的指标是顾客效用和竞争力，而不是股东价值至上或者说其他利益群体的平衡。传统上，不少德国企业特别是为数众多的家族企业遵循的理念都与之相近。或许，这也就是德国百年老店特别多的一个原因。
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当然，马利克的理念是一种理想的状态，现实要远比这复杂的多，且总是夹杂着股东、员工、管理层、供应商、银行等企业相关各方对利益的追逐。尽管如此，相比于美国企业，德国企业总体上并未把股东价值看的那么重，而更倾向于考虑相关利益群体的平衡。

在德国，员工的影响力要比美国工会大的多。德国企业中的最高权力机构是监事会，管理层的认命以及重大战略的决策都是由其拍板。而德国1976年颁布的《共同决定法》规定，拥有2000人以上的大企业中，职工代表和股东代表要各占监事会的半数席位。（监事会的决策采取投票制度，除了监事会主席外，其他人都是一人一票。为了避免无法做出决策，监事会主席一人享有两票的权利。）

/ l% @, g; u# u- o' D如此一来，德国企业中员工的利益就几乎被放在了和股东利益平起平坐的位置。员工福利不断的增加变得习以为常，裁员也就随之而变得困难。这种员工和股东共同治理的文化或许可以为我们解释西门子高毛利、低净利的反差提供一种可能。类似的现象在德国其实并不鲜见，除西门子之外，比如说机床行业的跨国巨头吉特迈（以德马吉品牌闻名）在其140年历史上的最高净利润率也只不过4.3%，近十年的平均利润率尚不足2%。另外，像德国著名的企业宝马以及奔驰等，其净利润率在过去也鲜有超过10%的年份。
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西门子的危机
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长久以来，在众多中国人的眼中，西门子有着丰富的技术积累、成熟的组织架构和独特的企业文化。在我们的印象中，经过了160多年的洗礼，似乎西门子的一切都是卓有成效和不断优化的。然而，不为我们所知的是，西门子近二十年来正在轰轰烈烈的进行一场文化和制度上的大变革。一定意义上，这场变革其实是对其之前百年历史制度和文化的颠覆。
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, y8 ^! @6 k& z5 N4 W) D9 I$ B6 j这样的背景下再来看罗旭德的被解职，一切或许就会相对清晰起来。为了加深对西门子变革的理解，让我们还是先回到变革的前夕——那个风云变幻、波澜壮阔的上世纪90年代初期。
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当时日本经济正如日中天，美国也已经走出了上世纪七、八十年代的滞涨，迎来了新一轮的高速增长。更为重要的是全球化大势泰山压顶似的扑向了欧洲、也扑向了德国。当时的德国刚刚经历了两德的统一，经济出现了结构性问题，整个德国陷入了二战以来最大的一次衰退。

; y% y% D4 @1 z% g- r, G( x, y* p3 W为了促进经济的发展，德国政府推动了诸如将国企私有化、放松管制等一系列旨在提高企业效率和加强竞争的改革方案。这些改革发生在金融领域，也发生在实业领域——同时对西门子产生了巨大的影响。

! A5 r) `% B/ n: N8 A在德国历史上，金融机构往往通过参股的方式和实业企业结成利益共同体。西门子的一些大股东就是德国的银行和保险公司等少数几个金融机构。上世纪90年代之前，由于德国金融领域存在着诸多管制、全球资本流动性低以及德国实业企业竞争力强等原因，德意志银行等寡头垄断金融机构的利润是有保障的。因此，这些金融机构能够长期持有企业的股票而不急于索取高额的分红。
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9 H2 t/ k0 `6 b$ t7 L然而进入上世纪90年代，德国逐步放开了金融领域的管制、全球化大潮带动全球资本流动性增强。德国的资本可以比以往更多的流向回报更高的国家，而外国资本也可以涌向德国。竞争的加剧等诸多原因促使西门子的这些股东有更强的意愿索取更多的分红。
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实业领域的改革，特别是为数众多的国有企业的私有化以及招标制度的变化更是直接威胁到了西门子的利益。正如德国产业观察家丹尼尔拉•德库汀斯在其《百年基业：西门子的机遇、困惑与梦想》一书中所言：“那时西门子80%的客户是政府部门以及很大程度上受政府部门影响的邮政机构、铁路公司、医院和能源供给商等。”改革之前，上述机构（国企居多）采用的都是协调招标制度。比如说，德国电信每年都会招标。“如果说西门子的报价是最高的，这并不意味着西门子会空手而归，而仅仅是意味着其同年获得的订单份额要比往年少一点。”

长期以来，技术和品质一直是西门子的强项和立企之本，以至于他们的维修工人总是没有太多事情可做。改革之前，对于西门子来说，一些时候，虽然由于对技术和品质的过于重视，西门子的产品性能会明显超出客户的实际需求，并且推出产品的速度也比较慢。但由于和客户的特殊关系以及协调招标制度，西门子实质上的竞争压力并不是那么大。

然而改革之后，不少上述国有企业都实行了私有化，这种协调招标制度也在逐步退出历史舞台。受政府影响明显的客户以及为数众多的已经私有化了的原国有企业纷纷开始施行更严格和透明的招标制度。在性能符合招标要求下，报价高者将空手而归。

9 u/ I9 z5 l- h5 |$ x9 r与此同时，在全球化大潮不可避免涌来的背景下，西门子的重要竞争对手们同期却也都有了质的变化。那时，瑞士BBC和瑞典Asea公司合并组成了ABB集团，实力大幅度提升。杰克•韦尔奇在GE已经上任了10年之久，经过一系列大裁员、兼并和重组，GE比以前更加灵活。另外，同一时期的日本经济也正如日中天，日立、三菱等一大批企业更是异军突起。

平静已久的江湖突然起了波澜。在德国以及欧洲的一些招标中，西门子的传统订单被其竞争对手抢走了不少，百年西门子危机四伏。

其实，受到冲击的不仅仅是西门子，宝马、奔驰等传统德国制造企业无一不深受影响。另外，德国之外诸如东欧等地区的生产成本明显比德国本土低。然而受德国传统公司治理理念的限制，产业转移变得格外的困难，企业的竞争力也就随之而遭到削弱。

在这样的背景下，企业界人士纷纷反思德国传统的企业治理模式、向美国学习的声音不绝于耳。彼时，走在最前列的还不是西门子，而是德国著名车企戴姆勒-奔驰。这家企业于1996年更换了CEO，新CEO上任伊始就历史性的喊出了“股东价值最大化”的口号。
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值得一提的是，在这场向美国学习的“大潮”中，有学者研究表明CEO等管理层起到了重要推动作用。原因之一就在于相比于德国传统企业文化，管理层在美式文化下能获得更多的收入。

5 L7 o4 Z" H. B' t- Z% I大变革

' m  y/ ~+ I& c彼时西门子的CEO为冯必乐，在不少人看来，他也是一个亲美式治理的管理者。压力之下的他先是于1993年启动了旨在重组和削减成本的Top计划，随后又于1995年在西门子内部展开了一场持续多年的名为“文化变迁”的运动。后者旨在将部分绩效管理的意识灌输到西门子的员工中去。紧接着，在冯必乐的率领下Top计划也于1997年升级为Top+计划。借此，绩效管理的雏形正式被引入了西门子。

6 q5 l. z8 T( I: ]  V! u* m" Q, @或许是受德国企业治理文化的限制，或许正如一些分析家所言，对于西门子这家拥有百年历史之久的企业来说，文化的变迁绝非是一朝一夕就能够完成的。总之，相对于强硬的杰克•韦尔奇来说，冯必乐在整个过程中则温和的多。尽管他亲手搭建了绩效管理的雏形，尽管股东多次建议其通过裁员、关停一些研发项目等方式来提高业绩，但总体上讲，冯必乐还是顶住了压力、没有用杰克•韦尔奇的方式去提高业绩。如图一所示，这在其业绩上也有所表现。在其1993~2004年的任期内，西门子的净利润增长相对缓慢。
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除了将绩效管理的雏形引入到西门子外，冯必乐在任期内还做了一件可能影响深远的事，那就是选拔出了一位崇尚美式治理理念的接班人——柯菲德。在柯菲德成为西门子全球CEO前，其在西门子任期内最闪光的经历就是于2001年出任西门子美国CEO。当时，美国市场已经超越德国成为了西门子最大的市场。然而，就是在这个极为重要的市场里，西门子在和GE等企业的竞争中落了下风，2001年更是巨亏5.5亿美元。临危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和当初杰克•韦尔奇一样的做法：大裁员、关停和出售。而效果也是惊人的，一年之后，西门子就在美国市场获得了5.6亿美元的净利润。
柯菲德于2005年1月正式成为了西门子的全球CEO。上任伊始，他就几乎把自己在美国时期的所作所为复制到了整个西门子：大幅度裁员；为每个业务部门制定明确利润目标、模仿杰克•韦尔奇将全部业务部门按照业绩由坏到好划分为“红、黄、绿”三种，红色业务的领导必须提出提升利润的报告书且严格的去执行，否则职位不保；出售亏损和缺乏竞争力的业务……

8 [' S$ ?' {% L) p9 `1 a一定意义上，柯菲德是成功的。在其任期的前两年多时间里，西门子的净利润在2006年和2007年增幅分别高达35%和25%，而且这一阶段西门子的股价累计上升了26%。作为对比，同期的通用电气股价只上涨了6%。彼时，外界甚至已经开始称其为西门子的杰克•韦尔奇。

1 y  D# G: H2 s2 E# g  g/ j然而，就当柯菲德准备继续大干一场时，意外发生了。西门子陷入了行贿丑闻。尽管此次行贿丑闻都是发生在上世纪90年代，即柯菲德的任期前，尽管他在短暂的任期内取得了优异的成绩。然而，员工和股东各占半数席位的西门子监事会还是决定不再与其续约。对此，《商业周刊》等媒体更是直言“柯菲德的离任是一个政治事件。”

值得一提的是，在柯菲德之前，西门子在长达157年的历史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能让柯菲德成为了西门子历史上任期最短的CEO。

0 E. _2 z+ _; @/ V) z1 A: ]罗旭德的“宿命”

总体上来说，企业家以及CEO们是一群逢山开路、遇水搭桥、靠自己的努力取得成功的人，他们或许都不太会相信宿命。然而，对于柯菲德以及他的继任者罗旭德来说，宿命可能又是真真实实存在的。如果单从业绩上看，他们是西门子历任CEO中报表最靓丽的。然而，他们的最大不幸或许就在于，他们恰好在西门子历史上最大的变革时期任职CEO。

柯菲德离任后，前默克制药高管罗旭德成为了西门子的新任CEO，并借此一举创造了两项历史——西门子160年历史上第一位空降CEO以及第一位非德裔CEO。

+ f; ?1 I3 X5 `# g某种程度上讲，罗旭德和柯菲德的命运其实非常相似。当他们上任后，他们无不面临着股东和员工的双重压力。而从两人后来采取的行动上看，他们似乎又都一致的沿着更有利于股东的方向在决策。这从数据上也可以看出，如图二所示，在过去十二年间，西门子的股息从最初的每股1欧元增至了如今的每股3欧元，而涨幅最大的阶段正是发生在2005~2012年，即柯菲德和罗旭德的任期内。
  j9 Y% \3 N) [8 c4 U8 K股东要求其提高净利润和股息，他们又该怎么做才能满足股东的要求呢？
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5 w% }! d8 L! o2 g8 [显然，技术短期内难以获得大幅度突破，采购和生产成本也很难快速降低，因此毛利润无法在短期获得提高。事实也正是如此，如图一所示，西门子近20年来的毛利率一直稳定在30%左右。那么，对于罗旭德和柯菲德来说，如果要提高净利润，一个行之有效的途径就是降低成本。在这其中，裁员和减少研发开支无疑是见效最快的。
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如西门子年报中所显示的那样，西门子2001年美国上市时，其员工总数有48.4万人之多，而至2012年底，其员工总数却只剩下37万人，累计减少11.4万人，减少比例接近1/4。虽说自然减员、出售业务也可能会造成员工总数的减少，但考虑到近10年西门子多次传出“大裁员”的新闻，裁员可能也正是其员工大幅减少的一个重要原因。
& W9 U. k5 {% {' Q6 H6 l
; j% c- ]9 }6 q6 `  ?削减研发投入比例也是提高净利润率的便捷途径。传统上西门子的基本战略是技术领先，技术可谓是其立企之本。因此，在1992年之前，西门子的研发投入占销售收入的比重接近10%。如图三所示，1992年时西门子的研发投入占销售收入比重为9.62%，当时的净利润率为2.2%。然而，在这场变革中，西门子一直在稳步削减研发投入比例。在柯菲德任上，这一比例更是大幅削减，尽管在罗旭德任上这一比例略有回升，但已经处在近二十年来的低位。（如图所示，2012年西门子研发投入占销售收入的比例为5.41%，与此同时，净利润率却上升到了5.86%。）

- A; t6 ?; y0 X! t6 v此外，在罗旭德任上，西门子还推出了一个全新的战略，那就是利用西门子在高端领域积累起来的品牌去做中低端甚至入门级的产品，西门子称之为SMART战略。所谓SMART，即简单易用（Simple）、维护方便（Maintenancefriendly）、价格适当（Affordable）、可靠耐用（Reliable）和及时上市（Timelytomarket）。

/ K/ T% f: K. U, r0 t4 [" V这一战略下的产品，西门子称之为SMART产品。2010年西门子就宣布在金砖四国投入30亿欧元用于生产和研发SMART产品。2011年，西门子在年报中披露，从X光医疗器械到蒸汽涡轮机，再到轨道交通信号系统等众多领域，西门子已经推出了160多款SMART产品。
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1 p- W1 }* E. I! ]在西门子的这场仍在持续的大变革中，笔者在上文中几乎没有提到员工的反应。其实，由于一系列的大裁员以及股东价值被置于相对优先的位置上，西门子员工的不满和抗争是贯穿全程的。在以勤奋、严谨专注著称的德国员工看来，西门子之前的重要竞争力正来源于员工对企业的高度认同以及随之而来的凝聚力。而如今，正如他们经常抱怨的那样：“我们辛辛苦苦建立起来的公司文化就这样被毁掉了。”“如果我在未来几年要离开一个公司，那我还有什么理由如此为它卖命？”
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罗旭德遭解职后，西门子的新任CEO乔伊•凯瑟很快就到位了。他在接受采访时说：“自己并没有参与到罗旭德被炒一事中去。”

有趣的是，新任CEO上任伊始就宣布西门子将大裁员1.5万人，为了表明自己的清白，新任CEO还特地解释这个裁员计划是上任罗旭德制定的，自己只是去执行罢了。纵观整个大变革，从柯菲德到罗旭德，西门子的CEO位置似乎也越来越呈现出一种“铁打的营盘流水的兵”的现象。在这样的背景下，人们不禁要问，新任CEO又能走多远呢？