大数据时代的“数据新政”，三个核心规则你可了解？

zhizaojia

本期我们来详细解读《企业并购》这一章节。
6 [' u' P. ]9 C6 @5 ?5 S公司无法仅仅依靠自身成长，通常需要并购，它是商业活动中最重要也是最困难的过程。并且，每年，全球发生的并购行为总价值大约2万亿美元。
6 c4 x9 x+ B# ~% L/ }. Y' x然而，据估算，失败的并购案超过了所有并购案的60%。每年，这些失败的并购案造成世界经济损失1.2万亿美元，这种巨额的资金浪费简直就是犯罪。
" V2 J$ [7 t* F% y所以，在这里，作者强烈呼吁，必须要寻找减少并购失败的解决之道。
首先，在考虑合并之前，我们要做足够的准备。
为了确保并购能够成功，除了要事先调查被并购公司的财务等基本状况以外，还应当考虑关于两家公司间的几个问题：
6 @$ a0 x5 P. g8 w1 z& o1 T9 g) f$ p•          企业文化是否融洽？
•          社交方式和沟通方式是否相似？
" f# p) N" h$ J6 M! h•          员工之间该如何合作？
0 |* I% f7 l2 _& I1 b# B% _- b5 U在这几个问题中，任何一方面有所不同都需要特别注意。如果你的公司决定继续并购，这通常意味着需要重新设计组织结构图，开设新的办公室，以及改变相关的一切，确保两个机构正式变为一个。
% r+ J: [8 S. ~% S4 U5 ~/ g但是，我们需要调查研究的是，合并之后能否产生了具有协作能力的实质性整合。
$ y4 S  Z  c5 W$ G1 G) S5 W% r例如，如果新合并的公司运作起来依然像两家公司的话，会产生哪些问题？
来自麻省理工学院的锡南•阿拉尔(Sinan Aral)对此进行过研究，结果表明，这家公司被一分为二了，并且沟通网络的数据清楚地表明了这种迹象。
因此，我们必须注意合并公司的社交融合情况，并观察这种融合如何随着时间变化。如果发现新公司还像两个独立机构那样运作，没有有效互动的话，并购团队可以及时干预调整；
如果工作团队因距离而分开，那么在合并之后让其员工面对面交流可以保证他们之间建立起更深的信任。
比如把原公司的办公桌混在一起，可以消除原来的界限，增加偶然互动次数，这样做的效果会更好。
. `2 w6 s' H. H7 j除此之外，我们还要了解一个问题：是什么形成了合并的氛围?
两个机构的文化当然占很大一部分原因，还包括公司的办公室布局和组织结构。
然而，负责合并的团队如何使用这些整合杠杆，这也是合并最终的责任所在。
4 b. {+ Q$ t7 b/ r3 V3 W8 N当然，沟通模式也会出现一系列的问题，比如，在谈话时某个人滔滔不绝，彼此打断对方等。在并购过程中这些问题会被放大，所以，负责合并的团队要对这种差异非常敏感。
: G" u* e4 v8 `3 j0 ?在展开实质性讨论之前，必须围绕公司如何运作进行坦率而公开的讨论。这种开放式的沟通看上去像常识，但文化差异会以令人惊讶的速度摧毁团队氛围。
在了解这些问题之后，一些公司对并购活动逐渐驾轻就熟了。要说典范，那就非谷歌莫属。
谷歌每年要进行数十起并购，而且有着良好的记录，并购成功率超过了60%。之所以如此成功是因为谷歌有一个“人力大数据分析”部门。
; R7 ~! p+ O  _0 k' |' R这个团队全部由全球顶尖人物组成，这样的背景让他们能将试验方法和数据主导的方法应用于企业文化。

. D; r# N1 k  C! Z4 ^- x' |9 Z' u1 E
, }4 h6 F2 s0 F/ l, c  @2 b人力大数据分析团队通过分析公司内部电子邮件的沟通模式，试图了解信息在谷歌内部是如何流动的。他们利用员工的福利待遇进行试验，通过改变工资支付方式或者公司提供的食物进行试验。
在一年中，他们分发了许多调查问卷，用来考察这些改变对员工表现和工作满意度的影响。公司甚至开展了一年一度的“谷歌精神”的问卷调查，该调查用以评估谷歌员工的参与度和幸福指数。
5 b2 ]  O% u3 K6 O# I7 c并且，公司的员工对快速试验也并不反感，而在一些机构，比如大型金融公司里，实行起来会比较困难。
3 w8 n( u9 A' W9 R/ J7 r但是，如果能利用社会传感徽章等工具搜集数据，其他行业的公司也可以应用谷歌的方法并加以改进，通过高度重视企业文化，充分利用电子通信数据，从而来降低并购失败率。
在作者看来，社会传感徽章意味着突然出现了一个绝佳机会，可以将并购失败率降低到更合理的水平，而且能够利用数据，从根本上重塑整个并购过程。
为了应对日益复杂的并购活动以及世界变化，你还在等什么?
& j4 f9 z& X8 F快点儿使用社会传感徽章吧！——在数据助推下： 让您的企业基业长青。