如何管理比自己更懂行的员工

天使魔鬼

作者：Linda Hill、Kent Lineback     来源：哈佛商业评论网

. B7 ?) O# o$ {- m- A/ c　 你上一次对下属说这些话是在什么时候？
- d. ?- ~! u6 j# B; B1 r. Y2 a
' G* r) i% _5 g8 `3 v0 \6 w　　 “我不了解。”

* j' P6 C/ J. @' f+ |1 j: ^+ ~　　 “我错了。”

　　 “对不起。”

　　 “你愿意帮我吗？”
8 w8 d. C7 S; q; X2 J
　　 “你怎么看？”

$ b& F4 m* O) p+ q) L# W: B5 T3 k　　 “你会怎么做？”
9 u+ d$ h* }$ o6 N/ Z, M
　　 “你能给我解释一下这个吗？我不确定自己是不是懂了。”

　　 不管是不是老板，没人愿意承认错误或无知。但作为管理者，假如你缺乏知识，又不能公开承认自己的无知或错误，那会在两方面降低你的成效。
( M1 x& P6 k9 m' V5 I3 j
5 M) A0 |/ {( s5 g# q/ d　　 首先，阻止你去学习。如果你是名一线经理，由于你曾经在现在下属做的工作上表现优秀，所以比他们更懂行。但随着你的晋升，很快你对所管理的工作不再都是内行。迟早——或许很快——你必须学会管理比你更懂行的人，以及管理自己知道比你更懂行的人。

　　 琳达曾经与一个国际投行的人共事。他刚接手一个交易部门，负责管理经验丰富的交易员团队。起初，他试图在建仓或平仓，或执行不同的交易策略上提供具体指导。交易员在外国市场上一直很活跃，知道他缺乏外国市场的经验，便拒绝他的指导，并要求他说出理论根据。他觉得交易员拒绝指导是因为质疑他的威信，两者之间的紧张气氛日益升级。他也知道自己不了解国外市场。有一天，他让一名交易员解释某些定价内容给他听。这名交易员很高兴，花了几分钟时间做了解释，甚至主动提出当天下班后再详细解释。这名经理说，这件事大大启发了他。因此，他再也不是不停地指示，而是开始提问和学习。随着他学习，交易员也不再质疑他的决策，他们之间的紧张关系得以消除。
1 S* g2 l$ M' v3 J# D( V+ D
- X, T1 w# D( q! a　　 承认错误或无知的第二个理由是信任问题。作为经理，你能够影响他人，这是因为他们对你的信任，相信你能做正确的事。你不懂装懂，或对别人的专业技能缺乏认识和利用，容易造成别人不信任你和你的判断。人们看得出来你是不是懂，知道你是不是错了，或是犯了错误，或是需要帮忙。当你自己明白这些并愿意说出来时，他们就不会心存疑虑。员工希望你了解业务及其运营，期望你拥有足够知识做出正确的判断，但你不必成为专家中的专家。
4 u# f8 v0 W2 ~* E
$ e5 l" s- B6 r% J  [! d! S" @0 ?$ ~+ K　　 说完这些，我们明白了，这是经理必须靠近但不可越过的另一条微妙界线。界线的一边是员工敬重你认清缺点和学习的意愿。假如不具备这些品质，员工也不会那么信任你。然而界线的另一边是，过多表现你的弱点、错误和不确定，会减少员工对你的信任。在任何情况下，你都必须找到这条界线，并留在有积极作用的一边。如果离这条界线太远，不管处于哪一边，都会降低你的成效。

leiszwqz

很有道理！

院长0377

不错的分析、