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如何管理比自己更懂行的员工

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发表于 2011-4-27 15:29 |只看该作者 |倒序浏览
作者:Linda Hill、Kent Lineback     来源:哈佛商业评论网 7 |) F# Y5 O5 u3 i: n! D) C8 `2 ?
# e5 ~- P( v) k: ^+ I/ A) U
  你上一次对下属说这些话是在什么时候?
, M# m9 V" w; M! v3 D9 R; d6 P- h3 ~: y9 i  R
   “我不了解。”   n$ V8 z( d: Y% g5 B+ d

6 }" `) ]2 D0 O: i   “我错了。”
3 v" N& Z+ B% x; f& g' G. @7 Q; C; Y' ~8 x2 W5 k: ^) C* u
   “对不起。”
: V9 i0 j0 p# U( |  _- P/ f
7 m1 s0 T# N; O( F" q   “你愿意帮我吗?”
6 m4 u, O' s& m9 K* f6 [
+ N2 w+ R1 h" {* f. r8 w/ a   “你怎么看?”
& ]2 V% k. p; R& c' ^! }. ^' ^! v( g/ b
   “你会怎么做?” , k3 J  J5 L! a4 k: C# `
8 K+ d" k1 D; [8 k  e1 ]
   “你能给我解释一下这个吗?我不确定自己是不是懂了。” % r" i. }7 f" ?. C

2 J3 l; c8 C5 W( y7 V4 C   不管是不是老板,没人愿意承认错误或无知。但作为管理者,假如你缺乏知识,又不能公开承认自己的无知或错误,那会在两方面降低你的成效。
, B; p) A; B# c' C5 t& d) T; l9 Z& S3 p# f1 ^6 G2 |# L. q
   首先,阻止你去学习。如果你是名一线经理,由于你曾经在现在下属做的工作上表现优秀,所以比他们更懂行。但随着你的晋升,很快你对所管理的工作不再都是内行。迟早——或许很快——你必须学会管理比你更懂行的人,以及管理自己知道比你更懂行的人。
' s  c8 G9 Y* A. b9 g6 Q1 W
. D1 a0 e" O. r0 u' C   琳达曾经与一个国际投行的人共事。他刚接手一个交易部门,负责管理经验丰富的交易员团队。起初,他试图在建仓或平仓,或执行不同的交易策略上提供具体指导。交易员在外国市场上一直很活跃,知道他缺乏外国市场的经验,便拒绝他的指导,并要求他说出理论根据。他觉得交易员拒绝指导是因为质疑他的威信,两者之间的紧张气氛日益升级。他也知道自己不了解国外市场。有一天,他让一名交易员解释某些定价内容给他听。这名交易员很高兴,花了几分钟时间做了解释,甚至主动提出当天下班后再详细解释。这名经理说,这件事大大启发了他。因此,他再也不是不停地指示,而是开始提问和学习。随着他学习,交易员也不再质疑他的决策,他们之间的紧张关系得以消除。
  U5 n* k, K8 m4 `/ s. I% f
& ~# M* R* l6 O( Y   承认错误或无知的第二个理由是信任问题。作为经理,你能够影响他人,这是因为他们对你的信任,相信你能做正确的事。你不懂装懂,或对别人的专业技能缺乏认识和利用,容易造成别人不信任你和你的判断。人们看得出来你是不是懂,知道你是不是错了,或是犯了错误,或是需要帮忙。当你自己明白这些并愿意说出来时,他们就不会心存疑虑。员工希望你了解业务及其运营,期望你拥有足够知识做出正确的判断,但你不必成为专家中的专家。 ! k/ _& J' Q' ]8 }5 W1 {
$ |; p" u) N3 {1 e# {/ @" y
   说完这些,我们明白了,这是经理必须靠近但不可越过的另一条微妙界线。界线的一边是员工敬重你认清缺点和学习的意愿。假如不具备这些品质,员工也不会那么信任你。然而界线的另一边是,过多表现你的弱点、错误和不确定,会减少员工对你的信任。在任何情况下,你都必须找到这条界线,并留在有积极作用的一边。如果离这条界线太远,不管处于哪一边,都会降低你的成效。
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发表于 2011-4-29 14:46 |只看该作者
很有道理!
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发表于 2011-4-30 22:17 |只看该作者
不错的分析、
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